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二00九年四月，于建平先生就任德大公司總裁后，對公司的經(jīng)營管理進行了大刀闊斧的改革。在不到一個月的時間里，他先后召開了全公司經(jīng)理級以上管理人員大會、種禽、肉雞自養(yǎng)、肉雞放養(yǎng)專項會議、采購工作會議（包括煤炭采購專題會議）、國內(nèi)肉品銷售專題會議、資金保障會議、四月份經(jīng)營績效檢討會等二十余次會議，下發(fā)了50多個紅頭文件，出臺和實施了上百項管理舉措，從計劃、生產(chǎn)、銷售、采購、財會、人事等多方面展開調(diào)整和改革，取得了顯著成效。
在食品和生物安全方面，新成立“食品添加劑管理小組”和“生物安全委員會”，強化對食品添加劑監(jiān)測和防疫體系的建設(shè)，并要求畜禽檢驗分中心人員必須下到養(yǎng)殖一線監(jiān)督，對消毒、空舍等環(huán)節(jié)進行監(jiān)測，為公司生產(chǎn)經(jīng)營保駕護航。
在銷售方面，公司采取多渠道銷售策略，除重點打造肉品金牌銷售隊伍之外，又新成立三個飼料銷售部、一個種禽銷售部、一個副產(chǎn)品銷售科。肉品銷售的重點是熟食和調(diào)理品，這是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。在銷售區(qū)域上，重點是打好近距離市場，近期全面完成對德惠和長春市場的開發(fā)和覆蓋；種禽銷售要抓住市場商機，賣出高價位；飼料外銷已經(jīng)停滯10年之久，重新啟動具有重要戰(zhàn)略意義；副產(chǎn)品和廢棄物的銷售不能小看，能給公司創(chuàng)造很大的利潤。
在采購管理方面，堵塞管理漏洞，強化了藥品、疫苗的采購管理、煤炭的采購管理、大宗原料的采購管理，加強采購人員思想品德教育。成立原料采購二部，加強玉米采購力量，保證飼料原料生命線。嚴格煤炭采購紀律，由品管部制定檢測辦法，必須保證熱值達到5000大卡。改變采購模式，采取為廠家代銷的方法，減少了資金占用量。尤其是玉米采購獲得突破性進展，與大型糧食供應(yīng)商達成協(xié)議，以先貨后款、延期付款的方式交易，加速了采購資金的周轉(zhuǎn)。
在獎懲機制方面，做到獎罰分明。對管理干部提出“無功便是過”的要求，對違反紀律者堅決懲處。自4月下旬以來，免職3人（養(yǎng)殖廠廠長）、降職8人、罰款9人（含2名高管）、對財會中心裁員20人（以6個月為期限）、并裁撤種禽疫苗隊、合并種禽、自養(yǎng)和放養(yǎng)的藥品庫，提高了管理效率。在處罰的同時，制定獎勵辦法，把工資、待遇等與效益全面掛鉤,對表現(xiàn)突出的給予重獎。并提拔一批有能力、有活力、有闖勁的干部充實到管理崗位。
在計劃管理方面，打破以往以事業(yè)部計劃為主體的做法，實施自上而下的計劃管理，由企劃部全面負責公司計劃的制定及生產(chǎn)的調(diào)度，并設(shè)置視頻數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)，把全公司所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)輸入電腦系統(tǒng)，設(shè)專人隨時監(jiān)測數(shù)據(jù)變化，發(fā)現(xiàn)問題報告總裁，使生產(chǎn)處于可控狀態(tài)。
在利潤指標制定方面，在對各事業(yè)部上月經(jīng)營情況全面分析基礎(chǔ)上，與集團先進指標進行對比，計算出各事業(yè)部如果達到集團先進指標應(yīng)創(chuàng)造的利潤額，據(jù)此為各事業(yè)部下達下個月的利潤增效指標。
為了切實保證公司的所有舉措落實到位，由審計部、法務(wù)部、文秘室、資產(chǎn)管理部共同組成立經(jīng)營追蹤領(lǐng)導(dǎo)小組，負責全公司的追蹤工作，劃分追蹤任務(wù)、落實追蹤責任，堅決把措施落實到位。
一切以提高利潤為中心，一切為開源節(jié)流服務(wù)，這就是公司的行動原則。德大沖鋒的號角已經(jīng)吹響，德大人正以空前的激情投入到企業(yè)的改革洪流中。
結(jié)束語：
春天的景色迷人，但德大公司的變化更是喜人，他們正以于建平總裁為核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊帶領(lǐng)下，以最快的速度轉(zhuǎn)變思想，以最大的努力跟上公司改革的步伐，為公司的發(fā)展貢獻著自己的力量。我們相信，隨著一聲震動九州的春雷，德大人自信的腳步將如這春潮滾滾向前，迎來更加萬紫千紅的春天！
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